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    柳传志:管理有3大要素,最后一项是核心
    发布日期:2018-12-28

    在改革开放40周年表彰大会上,联想集团有限公司董事局名誉主席柳传志被授予“科技产业化先锋”称号。

     

    74岁的柳传志从来没有退休,一直站在联想身后守着,盯着,撑着。虽然饱受争议,但把联想集团做成一个充满正气、值得信赖、受人尊重的百年老店,是他毕生的追求。

     

    在三十余年的企业管理磨砺中,柳传志形成了自己的一套系统管理哲学:“复盘理论”“房屋理论”……对众多企业管理者有很强的适用性,影响深远。

     

    本文是柳传志之前的一篇讲话,详细介绍了他的“管理三要素”:建班子、定战略、带队伍,点评人是“秦朔朋友圈”创始人秦朔。请管理者们耐心读完,相信一定会有所收获。

     

    01

     

    柳传志:管理的三要素

     

    联想集团成立到今天经过了无数的沟沟坎坎。现在我们的净资产翻了多少倍呢?接近10万倍。

     

    细想起来,这里边有运气的成分,有我们当年懵着打而打成功的成分,但是到了后来,逐渐地,我们不停地把过去“懵着打”的东西变成了“瞄着打”,逐渐研究规律,用来指导我们的前进,才得到了今天的结果。

     

    改革开放大致可以分成两个大的阶段:

     

    第一个阶段是计划经济向市场经济转轨的阶段,在这个阶段里,法制法规都要发生变化,有很多的冲突和矛盾;

     

    第二个阶段是中国加入WTO后,法制法规逐渐健全,企业能够在管理运营上多下功夫了。联想集团的发展恰恰历经了这两个阶段。

     

    我们在这两个阶段做得都不错。

     

    在第一个阶段,我们有点“有枪就是草头王”的劲头,企业要求生存、谋发展,需要与环境博弈,但又不能犯大的错误;

     

    第二个阶段才是真正的发展时期,我们总结了很多管理理念和规律。

     

    联想集团管理理念的最大特点就是实用性,拿来就能解决问题,说的又是大白话。

     

    但是,实用性的做法经常会忽略边界条件,其实我们的东西在有些情况下是适用的,有些情况则不适用,我们必须要注意这一点,这样才能使我们的管理理念不断丰富,指导以后的工作。

     

    今天我要系统地谈谈管理三要素,以及在管理三要素框架下的联想文化。

     

    将来联想集团的同事,不管你在哪个部门、做什么工作,都得能说出联想集团的管理三要素是什么、文化是什么。

     

    还有更多的同事是直接做业务的,更要认真地跟我来讨论。

     

    管理三要素第一是建班子,第二是定战略,第三是带队伍。

     

    建班子最重要,但是为了把话讲得更顺溜,我想还是从定战略说起

    1.定战略

     

    定战略有七步法,第一是愿景,第二是目标,之后是这个目标本身怎么制定,包括路线、步骤、人、组织,最后是考核激励调整。

     

    1)关于目标

     

    联想集团的目标好定,它有一串的参照系;

     

    联想投资(君联资本)、弘毅投资,目标都比较好定,因为前面有参照;

     

    联想控股现在本部要做投资,目标不好定,前面没有可参考的标准,要根据情况进行调整,若干次以后才能正式宣布我们五年后的目标是什么,不然的话,很难说目标是高了还是低了。

     

    2)关于路线

     

    现在我最想谈的是路线。什么事坚决做,什么事坚决不做,这就是路线。

     

    企业路线是关系到企业战略能不能取胜的关键。

     

    比如我们的两家投资公司,都突出强调要为被投企业提供“增值服务”,这就是路线。为什么呢?

     

    这就是我们最大的长处,杀手锏就在这儿。

     

    第一我们会选择优秀的人,因为我们做过这个,我们懂;

     

    第二我们能帮助企业,因为我们经历了从小大到的过程,我们不断研究总结,知道在不同的发展阶段,企业最需要的是什么。

     

    在选择被投企业的时候,我们还特别注意了“事为先、人为重”。

     

    “人为重”绝对是非常重要的,而且是放在首位的,一个“为先”,一个“为重”,这句话说得好

     

    投资不先看事行吗?肯定先看行业,再看事、看现金流,看完这些,这件事本身真成或者不成,在于他这个班子,实际上是最后的关键。

     

    今天很多的投资人,尤其是从投行出来不是直接做投资的,大概还未必真的明白这个道理。

     

    今天联想控股总的路线是什么—要上市,形成体量、吨位,然后进一步筹措资金,谋求更大的发展。

     

    因此,联想控股首要的事就是上市以后怎么能增加吨位、核心资产如何支撑,把这个研究透了,就是联想控股做事的路线。

     

    到此第一步就是所谓“瞄着打”,瞄着愿景,瞄着目标,然后制定通往这个目标的路线。

     

    路线一定是为目的服务的,这个要牢牢记住。同时要知道,路线和制定者的水平是有关的。

     

    好的路线是怎么制定出来的?

     

    肯定跟人有关系,人的水准决定了路线的水准。另外一条,制定路线时要反复务虚。

     

    刚才提的路线是总路线,我们还得把这个总路线分拆成一步一步的具体行动。

     

    总路线下面有子路线,大路线下面有小路线,因此各个部分的负责人、做每件事的人,都得有自己的计划。

     

    今天控股要做“联想之星”,具体怎么做?

     

    负责人要把这个想透,你得非常清楚地告诉我要沿着什么路线走,而这个路线本身也是会调整的,一边做一边调整,慢慢才能形成。

    我各举一个成功和失败的例子。

     

    联想集团在2001年分拆出去之后,在麦肯锡的帮助下,制定了多元化的发展路线。

     

    联想集团当时认为,联想计算机的占有率在中国市场已经达到百分之二十七八了,再往下走,如果还只做计算机的话,可能会受到天花板的限制,所以,一条路是走国际化,一条路是进行多元化。

     

    当时我也愿意多元化,我对打到海外也是有担心的,这时候麦肯锡帮助我们制定了怎么样在国内开展多元化的路线。

     

    这个多元化到什么程度呢?

     

    除了做计算机以外,还包括与计算机相关的某些硬件产品、数码产品,系统集成的业务、软件业务,以及FM365、网络服务等,全面拉开了一个IT相关的多元化路线。

     

    计划分为三步,第一步是当前要保住什么,第二步是要重点要发展什么,第三步是要培育什么,清清楚楚。

     

    可最后的结果是这个路线失败了,联想计算机的市场份额不但受到戴尔的攻击而下降,其他方面的事也都没做好。

     

    复盘的时候,我自己也进行了认真的思考,毛病到底出在哪儿?

     

    毛病出在没有把往下做的步骤想清楚,想清楚了要怎么做,就会知道问题在哪儿。

     

    毛病出在领导人的精力不够,因为杨元庆从事业部做起,他是打仗出身,对计算机这个行业感觉极好,所有人对他都特别佩服。

     

    领兵打仗的时候,每每认为做不成的事,结果他领着往上冲就做成了,所以他都是亲自领导,不用什么企划办,他自己就能做得就很好。

     

    但当他成为整家公司的CEO时:

     

    第一,会有大量的事务性工作,比如得跟政府、媒体等方方面面打交道,会分一些心思;

     

    第二,多元化以后,除了计算机业务,软件业务、网络服务业务等全面铺开,所有重大的事情都需要他一个人去决策,在精力分配方面,比如在处理难点与重点方面,就会出现问题,一些事顾及不过来,业务就可能受到严重冲击。

     

    2003年,联想集团开了一个多月的会,调整之后的做法是坚决压缩战线,专一只做计算机,然后向海外发展。

     

    我在这儿补充一句,是不是不能做多元化呢?我想是可以的。今天联想控股不是在做多元化吗?

     

    我只是改了一种方式,组织架构发生根本改变,用母子公司的架构去做多元化业务。

    今天,联想集团是我们的一个子公司,联想控股旗下还有投资业务,各家有各家的专业,都是专业人士,一样做得很好,所以组织架构是可以弥补这方面的不足的。

     

    但在当时的情况下,联想集团要采用事业部的方式领导,那就得坚决转型。

     

    恰恰正是因为元庆在实践管理三要素的时候,对这些问题有了更深刻的认识,后来他采用企划办的领导方式,在2004年跟戴尔打了一场漂亮的战役。

     

    戴尔当时连年蚕食我们的市场,于是联想集团进行了认真的研究:戴尔为什么能有高利润,直销是怎么做的,我们应该怎么做?

     

    最后我们做的是惠普和康柏想做而做不到的事,既做直销—做大客户的直销,又做消费类客户市场—通过渠道销售,端到端,这端对接大客户,那端对接消费类市场。

     

    不只是销售,后端也是各对接各的,研究的产品都不同,但中间的供应链有一块是合在一起的。

     

    如果两个供应链完全分开,成本会过高,但完全是一个供应链也不行。

     

    某些地方分开有一定难度,就要求企业文化要好,干部都以企业利益为第一位,不许讲价钱,员工要特别积极,等等。

     

    当时的形势挺严峻,因为联想集团在那年刚裁过员工,股价跌了以后,要压缩成本,员工士气也未必很高,当时网上有一篇“联想不是家”的文章,我为了应答这件事,到联想集团发表讲话,以稳定军心。

     

    前几个月情况依然没什么变化,我也特别紧张,因为在另外一条战线上,我们同时在跟IBM谈判,如果谈判成功的话,收购IBM PC业务的钱一半是现金,一半是联想集团的股票,联想集团要真打不过戴尔,股价跌下来,那就不知道要多花几倍的钱去收购IBM了,所以跟戴尔的那场仗还真的是非赢不可。

     

    我也到前线去了解了情况,提出建议并督战,到了10月以后,情况发生了好转,到11月、12月就整个逆转过来,也顺利地完成了对IBM全球PC业务的并购。

     

    这件事有两大贡献:

     

    第一是我们对管理有了更深刻的理解;

    第二就是并购了IBM PC之后,不付学费是不行的。

     

    联想集团是有进取心的公司,要做国际化公司,就要付这个学费。

     

    元庆如果一开始就做CEO而不是董事长,多半会折在里面,虽然他在业务方面的感觉非常好,但因为对国际员工不了解,对形势不了解,对董事会也不熟悉,所以要请国际人士当CEO

     

    跟人家学了几年就懂了,就了解了。

     

    这两天我们才开了联想集团最高层执行委员会的会议,也谈到了这个问题,感觉完全不一样,有了底气,将来联想集团的目标是要成为一家伟大的公司。

     

    这两件事说明什么呢?

     

    说明在制定战略的时候,就要执行到底,不是只把路线制定出来就一定行,还要有更详细的步骤。

     

    假定制定了更详细的步骤,还什么事都由杨元庆来决定的话,真的还敢做多元化吗?可能就要再想别的方法。

     

    像这些事,都是后来我也才逐渐明白的。所以制定路线要谋定而后动,要及时调整,要把执行的因素考虑进去。


    3)关于执行者

     

    在制定战略中,还要明确的是领导每一个步骤的人,即这个步骤、子路线的领导人是谁,这对执行也是至关重要的。

     

    今天联想集团的战略路线,到目前为止,总体是成功的,但有两三个方面现在还没成功,不成功的原因我们都一致认为,不是路线不对,而是负责的人到底行不行有待考验。

     

    另外就是员工的士气,士气不够,仗也白打了。

     

    在整个路线的制定、步骤的执行过程中,各个领军人物是什么样、够不够资格担当领军人物是实现战略目标的关键之一

     

    因此各位当领导的,要想当得好,你手下有多少员干将,他们有什么特点,说话的时候是不是实诚,有没有创新意识,等等,你们心里要特别清楚。

     

    清楚以后,就知道要做的是什么事、谁来做这个事合适;如果你们只知道联想集团现在的困难在哪儿,只清楚整个战略,但是不清楚手下的干将,那也不一定能做成事。

     

    4)关于考核激励

     

    我要讲的路线的第三部分,就是关于考核激励。

     

    打了胜仗要有激励机制,不管是物质的还是精神的,而激励机制对不对,是靠考核来决定的,因此研究如何考核、如何激励是实现战略目标的第三个关键点。

     

    激励机制一定要跟公司的发展相匹配,方式也是要不断调整的。

     

    现在我讲的制定战略,实际上是将制定和执行结合在一起讲的,我们在制定战略的时候,必须把执行的因素考虑进去,这样制定的战略才是真正能够实现的战略。

     

    我还想说明的一点是“南坡北坡”的问题。

     

    不同公司有不同的管理理念,比如都要登到珠穆朗玛峰的顶峰,只不过有的是从南坡上,有的是从北坡上,但不管从哪个坡上,队伍必须从同一个坡上,不能一半人从南坡上,另一半人从北坡上,那样就不成队伍了,就没法总结经验教训了。

     

    2. 带队伍

     

    战略制定以后,能否执行成功,关键因素就是队伍。

     

    带队伍的实质是三件事:

     

    第一,让战士爱打仗;

    第二,让战士会打仗;

    第三,作战有序。

     

    “爱打仗”就是爱我们的公司,爱我们的工作,觉得工作起来愉快;会打仗”就是讲目的、方法论;“作战有序”,像刚才讲到,比如说我们要做多元化的话,你要换一种组织架构,这是属于作战有序的内容。

     

    具体内容就是怎么样用物质、精神来激励员工,如何培养人才、选拔人才,如何根据具体情况来建立组织架构,这部分我就不多讲了。

     

    3.建班子

     

    最后说建班子,最关键的其实是有一个好班子。

     

    有好班子必有好战略,有好班子必有好队伍,必有好文化。

     

    为什么我没说,有好班子才能有好战略,才能有好文化呢?

     

    那不一定,因为有的公司领导人特别强大,虽然他的班子特别弱,但是依然有好战略,依然有好文化,这完全是可能的,但是这种情况很少见,联想不走这条路。

     

    建班子的根本目的是做三件事:

     

    第一,群策群力。

     

    在制定战略的时候,需要结合内外部情况,而外部情况老是在变。

     

    比如说投资,如果你老去听经济学家召开的各种分析会议,那你还敢做决定吗?可能就不敢了。

     

    因为有的人这么说,有的人那么说,你就不敢判断了。

     

    我们需要通过实践来判断,但是你必须得去听别人的观点,听完以后用步步逼近法来思考,而怎么去听、怎么去分析,这是聪明人干的事,人的水平还真是千差万别。

     

    所以群策群力,必须得有一群有能力的人在一起来研究战略到底可不可行,这个我深有体会。


    第二,为什么要有一个班子呢?

     

    是因为制定了路线以后,得要有人去执行,如果那些执行的人是班子里的成员,那么执行必然得力,班子的威信必然会高。

     

    班子里的人,应该是把企业利益放在第一位的人,没有本位主义,还要非常beplay授权网站,只有这样的人在一起才能进行高水平和有效的讨论,这是群策群力。

     

    同时,集体的威信高了,个人的威信也会高,事情在向下推动时就会有力。

     

    如果事情是我们一块研究的,一块下去执行,那么情况肯定不一样。

     

    班子首先是要能帮你制定战略,能务虚;其次就是执行有力。

     

    制造业的公司一般是军队型公司,金融、投资类的公司有点像侠客型公司。

     

    侠客型公司就是老板能耐大,看得准,说投就投,说退就退。

     

    联想做投资,要求的并不是完全单打独斗,做单纯的侠客,而是要像金庸小说里讲的七星剑,七个老道一块联手合作,以发挥更大的威力。

     

    所以,公司必须得有组织形式,因此班子还是非常重要的。

     

    第三,希望这个班子能够对第一把手起到制约作用。

     

    一个班子行不行,关键看第一把手的能力。

     

    如果能做成事,那么第一把手一定是能力很强的人,他目标高远,能够把企业利益放在第一位。

     

    但同时,第一把手需要注意两件事:

     

    第一件事,要真心听得进不同的意见,这点是很不容易的;

     

    第二件事更难,就是要真心愿意被监督,只有这样,员工才会增加主人翁精神,才能有更大的创造性。

     

    比如昨天我到联想集团开会的时候,明显觉得外籍员工的积极性已经开始被调动起来了,他们现在是真的有什么就说什么,放开了说。


    他们给元庆提了三条意见:

     

    第一,元庆在某些决策程序上先跟中国人商量,然后才拿到会上来说,这样不公平。

     

    其实这个意见未必对,因为公司要决策的是关于在中国做某些产品的事。

     

    第二,在制定指标的时候,大家都会讨价还价,是不是他们占便宜了?

     

    我说,其实中国市场的竞争是极其激烈的,据我从一些渠道得到的消息,戴尔、康柏和宏碁都在大举进攻市场,联想集团也极其努力,现在的市场份额比去年同期增加了1倍,中国市场的份额增加了8%,而联想集团的市场份额增加了16%,说明成绩是做出来的,不是说出来的。

     

    第三,外国员工提出“为什么对我们比对中国员工客气”?

     

    还有一个高管说到以后要有责任感,因为当时有人提出来要把联想集团当成家,等等。

     

    他说我不能理解,不应该把企业当成家,我只能把他当成一个冠军球队,我是冠军球队的成员,将来如果别的球队好,我还是要去别的球队打球的,这话能当众说出来,最起码我觉得是件很好的事情。

     

    这些都说明元庆的执行委员会成员慢慢能融合在一起,在讨论业务的时候,能把话放到桌面上说。

     

    这样我就把管理三要素的架构基本介绍完了,最后我还想说的是,文化是这个架构中的“带队伍”部分,是企业能正确制定和执行战略的重要环节之一。

     

    强调是重要环节之一,不是说文化好了就一定行了,但它是最难建立的环节,也是我们最要重视的一个环节,既是重点,又是难点。

     

    文化必须是日积月累形成的


    02

     

    他建构了组织,更赋予组织以动力

    ——秦朔   “秦朔朋友圈”创始人

     

    在饿了么被阿里巴巴以95亿美元的价格全资收购之前不久,我在上海曾和饿了么的创始人张旭豪进行过一次交流。

     

    我问他在读什么书,他说在看联想集团的书,学习柳传志的“建班子、定战略、带队伍”,觉得应该更早补上这一课。

     

    他说:“要领导规模比较大的企业,在企业治理与管理上,我认为都是要向前辈学习的。因为这是需要科学,需要老老实实一步一个脚印做起来的。”

     

    张旭豪是80后,他的话引起了我的思考。

     

    任何产业的公司,本质上都是人的组织,核心问题都是:我是谁?要到哪里去?怎么去?

     

    组织有没有战斗力,方向对不对,员工能不能劲往一处使,这是长治久安的关键所在。

     

    柳传志作为中国从计划经济向市场经济转型过程中,始终坚持企业市场化、管理现代化、目光国际化的代表性企业家,通过“管理三要素”,解决了组织的问题,走出了一条堂堂正正的大道,证明了正道光明。

     

    柳传志还有一个非常了不起的贡献,就是积极而稳健地解决了联想员工特别是核心管理团队的激励问题,通过从分红权到股权的制度安排,为联想事业的生生不息,创设了“发动机”的机制。

     

    当中国市场经济的后来者觉得前面是一片坦途,可以勇敢奔跑的时候,不应该忘记,历史上曾经有很多坎坷、泥泞与陷阱,而柳传志这样的企业家就是当年让大地变得平坦、平整的拓荒者,正是他们让中国建立了对市场经济的信心,对中国公司的信心,对中国企业家群体的信心。

     

    柳传志总有一天会从联想集团的世界退休,但他的精神会继续成为一代代企业家的营养,伴随他们一起前进。

     

     

    03

     

     

    柳传志经典语录

     

    ① 为什么做企业这么难,我们还要迎着上呢?因为企业家是大树,是推动社会生产力发展的主要因素之一。

     

    ② 我对管理的理解就像一个房屋的结构一样,上面一层称之为运作层面的管理,是价值链的直接相关部分,包括采购、研发、生产、销售、财务等环节,不同企业各有不同。

     

    房屋的地基称之为基础管理,包括机制、体制、管理三要素和文化,这是企业保持基业长青的根本所在。

     

    ③ 通俗来说,复盘就是把当时“走”的过程重复多遍,并且主动思考为什么这么“走”,下一步应该如何设计,接下来的几步该怎么走。

     

    从棋阵来看,复盘是攻守结合的切磋;从心理战来看,能更好地对比双方的心理思维,最终总结出所谓的“套路”。

     

    当“套路”熟稔于心,就自然能达到高手的境界了。

     

    ④ 我一直希望把联想集团办成一个“没有家族的家族企业”,“没有家族”是指没有血缘关系,而是通过机制、文化保障企业传承下去;

     

    “家庭企业”是指公司最高层必须是有事业心的人,“把企业当成命”。

     

    ⑤ 联想集团提倡的是“发动机文化”,意思是最高管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。

     

    大发动机制定好下一阶段公司发展的目标、战略路线,每个小发动机据此制订出一套工作方案,提出各种创新的方案。

     

    只有大小发动机都倾力投入,企业才能发展得更好。只有企业发展好了,反过来才能为大小发动机创造更大的舞台。

     

     

  • 1.公司登记注册于2003年1月27日
    2.公司2006年起成为清远市政府定点协议供货商,电子采购供货商
    3.公司2007年被清远市相关政府部门评为安防行业状元
    4.公司2007年起成为长城电脑清远如意服务站(SP368)
    5.公司2007年承建清远市横河路口电子警察工程,开创清远电子警察先河。
  • 6.公司2007年起成为IBM合作伙伴、公司2010年底成为金蝶软件清远金牌代理(伙伴编号:30030013)
    7.公司组团队参加南方都市报组织的创富评选,获广东80强。公司申请多项软件著作权、专利权
    8.2016年起公司成为粤东西北地区为数不多的双软企业,确立“让软件驱动世界,让智能改变生活!"企业理想
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